Het verhaal van Verhaal icon

Sylvia Veltmaat

‘Om duurzaam te veranderen, moesten we een heel rigoureuze beslissing nemen’

Het verhaal van…  Sylvia Veltmaat, voorzitter van het college van bestuur bij Flores Onderwijs

In de serie Het verhaal van… komen onderwijsmakers aan het woord niet alleen in, maar juist ook aan het onderwijs werken. Ze vertellen hoe zij, met tomeloos enthousiasme en volhardende ambitie, een duurzame verandering hebben gerealiseerd op het gebied van kwaliteit en beleid. Maar ook met welke uitdagingen zij op hun reis naar deze verandering te maken kregen. In aflevering 1 spreken we met Sylvia Veltmaat, voorzitter van het college van bestuur bij onderwijsorganisatie Flores Onderwijs in Arnhem. ‘Houvast voor goede onderwijskwaliteit was vaak de methode goed uitvoeren en goede toetsresultaten behalen. Voor het zelf nadenken over onderwijs en onderwijskwaliteit was eigenlijk geen ruimte.’

‘Wat mij typeert? Mijn leergierigheid. Al van jongs af aan heb ik een intrinsieke motivatie om dingen die ik waarneem, ervaar of lees te begrijpen. Dat betekent dat ik als kind al veel in de boeken zat. Ik was en ben echt een nerd. Vroeger vond ik dat woord pijnlijk, maar nu zie ik het als een geuzennaam.’ Aan het woord is Sylvia Veltmaat, voorzitter van het college van bestuur bij Flores Onderwijs in Arnhem. Deze onderwijsorganisatie telt 33 scholen in Arnhem en Renkum, met in totaal ruim 9.000 leerlingen en zo’n 1.100 onderwijsprofessionals. ‘Het is onze missie om al onze leerlingen in Arnhem en Renkum steengoed, passend en eigentijds onderwijs te bieden, waarbij we expliciete aandacht hebben voor het creëren van gelijke kansen.’

Heb je daarnaast ook nog een persoonlijke doelstelling?

‘Zeer zeker. Ik wil er samen met mijn collega-onderwijsmakers voor zorgen dat kinderen en jongeren optimaal worden begeleid richting hun plek in de samenleving. Zodat ieder kind de persoon kan zijn die het graag wil zijn en in zijn of haar levensonderhoud kan voorzien. Daarom streef ik naast steengoed onderwijs naar empowerment en participatie. Na de thuissituatie is de basisschool de belangrijkste plek waar een kind kan leren hoe het in de lead komt van zijn of haar eigen leven.’

Hoeveel impact heb jij als voorzitter van het college van bestuur op deze doelstellingen?

‘Tsja, als iemand mij naar mijn persoonlijke impact vraagt, ben ik principieel bescheiden. Maar als voorzitter van deze onderwijsorganisatie is het simpelweg mijn opdracht om de grote lijnen uit te zetten en zaken als risicomanagement, werkvoorziening en taaie vraagstukken op te pakken en op crisismomenten samen met mijn collega-bestuurder besluiten te nemen. Dat wat ertoe doet in de kleinste driehoek, die tussen kind/leerling-ouder/verzorger-leerkracht/professional, is ook relevant voor alle kringen hier omheen. Binnen deze driehoek(en) moet het goede onderwijs, empowerment, socialisatie en participatie plaatsvinden. Wat daar werkt, werkt ook in de volgende lagen en is binnen die lagen dus ook nodig, alleen op een ander abstractieniveau. De leerteams, schoolteams en het bestuur en staf dragen hieraan bij door deze driehoek(en) op alle mogelijke manieren te faciliteren. En door, indien noodzakelijk, een duurzame verandering in de onderwijsaanpak te realiseren.’

Heb je een voorbeeld van zo’n duurzame verandering?

‘Jazeker, maar daarvoor is het wel belangrijk dat ik de juiste context schets. Flores Onderwijs is in 2020 ontstaan uit een fusie tussen De Basis en Fluvius. Voordat deze twee onderwijsinstellingen konden en mochten fuseren, gingen ze in 2015 een samenwerking aan. Op dat moment was ik voorzitter van het college van bestuur bij Fluvius. In november van dat jaar vond op sportcentrum Papendal een studiedag plaats waar alle medewerkers samenkwamen om de strategische koers voor de komende vijf jaar vast te stellen. Hiervoor mochten onze onderwijsprofessionals aangeven waar onze strategische koers de komende jaren over zou moeten zijn en welke voorstellen zij hadden waar wij ter plekke ¨ja” of “nee” op hebben gezegd. Uiteindelijk besloten alle aanwezigen om het eindelijk weer over leren en ontwikkeling te hebben en alle overtollige bureaucratie af te schaffen. Mijn medebestuurder, met wie ik toentertijd een soort crisisteam vormde, en ik konden niet blijer zijn.’

Maar…

‘We volgden de ontwikkeling en het leren van kinderen door scholen te bezoeken, met ouders, leerlingen en teams in gesprek te gaan, data te analyseren, trendanalyses te maken en benchmark-informatie op te halen. Ook ervaarden we een aantal eigenaardigheden. Onnodige bureaucratie werd vaak door de dominante werkwijze zelf in stand gehouden, terwijl hier geen formele noodzaak toe was. Teams bleken niet goed in staat dit zelf ter discussie te stellen of uit te pluizen. Het was ook een zoektocht wat “goed onderwijs” eigenlijk behelst. Waar dat precies over gaat. We constateerden dat ondanks de ruimte die teams van ons kregen, de brede onderwijskwaliteit niet beter werd. Sterker nog, de kwaliteit ging regelmatig verder achteruit. Het was nodig iets anders te gaan doen, want onze huidige aanpak had niet het gewenste resultaat voor de kinderen die aan ons toevertrouwd waren. Inmiddels begrijp ik hoe dit heeft kunnen ontstaan. Onze onderwijsprofessionals waren al hun tijd kwijt aan lesgeven, nieuwe lessen voorbereiden en huiswerk nakijken. Er was geen tijd over om vanuit eigen kennis en ervaring kritisch na te denken over de onderwijsmethode, het curriculum, de doorgaande lijn, de schoolontwikkeling en te werken aan zelfontwikkeling. Die benodigde tijd kan alleen met veel moeite en sturing vrijgemaakt worden, omdat het aantal lesgebonden uren in het PO zo hoog is. Persoonlijke noot, naar mijn mening dus te hoog. Het is wel nodig om denk- en ontwikkelruimte te vinden, want het vak van leerkracht was verwaarloosd. Dit vroeg aandacht, tijd en energie. Al met al moesten we een enorme professionaliseringsslag doorvoeren.’

Hoe hebben jullie dit aangepakt?

‘Door een heel rigoureuze beslissing te nemen. Tot dat moment bestond ons strategische plan eerlijk gezegd uit vage en abstract omschreven kerndoelen. Ook de gewenste resultaten waren vaag en abstract omschreven. Als nieuw en fris samenwerkingsverband hadden we juist behoefte aan concrete doelstellingen. We zagen dat het nodig was om normatief te gaan sturen op onderwijskwaliteit. Wat bedoelen wij daar precies mee? Hoe ziet dat eruit? Daarnaast werd duidelijk dat het leiderschap binnen ons samenwerkingsverband niet klopte. Iedereen had goede intenties, maar het resultaat viel tegen. We wilden een sterke boost aan onze kwaliteit van onderwijs en het leiderschap geven. Daarom hebben we voor alle schooldirecteuren, onze staf, het bestuur en enkele high potentials in company drie geïntegreerde post hbo-masters georganiseerd, namelijk Effectief Leidinggeven, Leidinggeven aan verandering en Eigentijds onderwijs. Het niet halen of afronden van de opleiding zou consequenties hebben. Dat gold ook voor onszelf als bestuursleden, want wij deden ook mee.’

Dat is inderdaad rigoureus…

‘Eens. Het was dan ook een van de meest top-down beslissingen die we als bestuur genomen hebben. We konden deze beslissing echter goed onderbouwen omdat het voor onze organisatie én voor onze leerlingen echt nodig was om een professionaliseringsslag te maken. Bovendien kregen we instemming van de raad van toezicht en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Sommige schooldirecteuren reageerden meteen enthousiast en anderen waren niet meteen overtuigd van het effect en zagen de drie masters als een rituele dans.’

Wat heeft die rigoureuze beslissing betekent voor jullie stichting?

‘Allereerst dat onze organisatie in samenhang én als team in beweging is gekomen. Tijdens de eerste opleidingscyclus, die een dik jaar duurde, hebben we er via de drie masters voor gezorgd dat onze onderwijsprofessionals nieuwe en belangrijke kennis opdeden die ze direct in de praktijk kunnen toepassen. Een aantal jaren later hebben we samen een tweede in company opleiding gedaan. Hierin hebben we geleerd hoe je van een geplande verandering naar een daadwerkelijke verandering in de dagelijkse praktijk komt. Wat hiervoor nodig is binnen je eigen context. En we zijn nog lang niet klaar. Sterker nog, als onderwijsprofessionals hebben we de plicht om ons continu te ontwikkelen, zodat ook ons onderwijs zich continu ontwikkelt. Daarom zijn we nu, naast het organiseren van opleidingscycli, bezig om onze Flores Academie verder te professionaliseren waar onze onderwijsprofessionals kosteloos kennis kunnen ophalen. Daarnaast bieden we hen de gelegenheid om samen in groeps-overstijgende leerteams bijvoorbeeld lessen voor te bereiden of onderzoeken te doen. Want leren doe je met, van en door elkaar. Wij ondersteunen dit door trainingen, leergangen en begeleiders beschikbaar te stellen.’

Wat is, achteraf gezien, een sterke zet geweest tijdens deze reis naar verandering?

‘Het feit dat we collectieve trainingen hebben ingezet die we nu 3 of 4-jaarlijks willen herhalen. Collectief voor bestuur, directeuren, managers en soms ook staf. Dat we binnen die opleidingen high potentials betrekken. Deze onderwijsprofessionals wisten vanuit de praktijk hoe belangrijk de kleine driehoek leerling-ouder-docent is bij het vormgeven van steengoed onderwijs. Zij wisten hoe steengoed onderwijs er uitziet. Dit belang en deze kennis konden zij heel goed uitleggen aan de schooldirecteuren, de staf en het bestuur. Vanuit die praktijkervaringen hebben we als organisatie echt focus kunnen leggen bij de professionaliseringsslag.’

En wat heeft deze duurzame verandering precies opgeleverd voor Flores Onderwijs?

‘Allereerst dat we als organisatie opnieuw doordrongen zijn van de betekenis van onze opdracht. We hebben gekozen voor de zin “ieder kind kan alles leren” en weten samen waar we het dan over hebben. Dit is uitgewerkt in een gedragen visie op leren. We weten wat we daarmee bedoelen. We hebben ook vastgesteld wat de principes zijn waarlangs we deze missie willen bereiken. Binnen dit kader kan elke school, rekening houdend met de context van die school, een eigen pad bewandelen. De eigen taal maakt het mogelijk om ook verschil beter te begrijpen. Verschil dat er mag zijn. Dat nodig is. Daarnaast doen onze onderwijsprofessionals voortdurend kennis en vaardigheden op waar ons onderwijs beter van wordt. De Flores Academie ondersteunt dit proces. Zo’n duidelijk profiel maakt ook dat sommige mensen bewust bij ons solliciteren. De visie op leren daagt hen bij voorbaat uit. Dat is prachtige bijvangst. Dit betekent natuurlijk niet dat we nu rustig achterover gaan leunen. Samen willen we blijven deelnemen in en aan het onderwijs, zodat ieder kind inderdaad steengoed, passend en eigentijds onderwijs aangeboden krijgt en een plek vindt in de samenleving.’

Over Sylvia Veltmaat

Sylvia Veltmaat is sinds maart 2020 voorzitter van het college van bestuur bij Flores Onderwijs. Als student volgde Sylvia in Maastricht de opleiding Gezondheidswetenschappen met als afstudeerrichting Beleid en Beheer. Via enkele tussenstops werd ze in 2001 zorgmanager bij het Erasmus MC, waar ze inmiddels al zeven jaar werkte. In maart 2009 vertrok Sylvia bij het Erasmus MC om bij stichting Fluvius lid van het college van bestuur en vervolgens in 2013 voorzitter te worden. Deze functie behield Sylvia toen Fluvius in 2020 fuseerde met onderwijsinstelling De Basis. Sylvia woont samen met partner Marc, met wie ze vier kinderen heeft.

Vacature Vacature icon

Onderwijsmakers gezocht

De volgende organisaties hebben een opdracht voor een onderwijsmaker. Kunnen we jou verleiden?

Naar alle vacatures >