Organisatieverandering in 14 dagen

Ik kan er na de eerste weken een boek over schrijven.

Verandertrajecten staan synoniem voor langdurige trajecten waarin bestaande werkwijzen en culturen op de schop gaan voor een nieuwe manier van werken of organiseren. Het gaat vaak gepaard met veel weerstand en frustraties. Niet zelden lopen dergelijke verandertrajecten volledig op de klippen, doordat management en werknemers elkaar uiteindelijk kwijtraken in het verandertraject. Zeker in de non-profit sector is de cultuur van een team vaak bepalend of een transformatie wel of niet lukt.

De afgelopen weken hebben bewezen dat urgentie als een soort toverwoord helpt in transformatie. Tegen urgentie kan geen verandermanager, transitiemanager, kwartiermaker of taskforce leider op.

Het is uitdagend, spannend en geweldig om per ongeluk in dit proces terecht te komen. We zien overal de enorme betrokkenheid, de urgentie en de ‘wil om te winnen’ in het onderwijs. De afgelopen weken hebben ervoor gezorgd dat er heel snel een eerste omslag is gemaakt naar thuisonderwijs. Er zijn prachtige ideeën en initiatieven ontstaan om het goed te doen voor de leerlingen en hun ouders. Het gaat gepaard met rode hoofden, gelach, hoofdpijn, gemis van kinderen, frustraties over de WIFI en nog veel meer. Voor de ene leerkracht is het makkelijker dan voor de ander, maar de één helpt de ander en de ander helpt de één. Er is sprake van grote saamhorigheid.

Teams hebben met elkaar koers gekozen en ontwikkelen gedegen verder aan thuisonderwijs, waarbij de verbinding met de leerlingen en ouders van het grootste belang is voor maximaal resultaat.

In gezamenlijkheid gaan we verder in de wetenschap dat de situatie nog wel even zal duren. Het onderwijs toont dynamiek, veerkracht en mentaliteit. Het wordt ook gewaardeerd. Volgens mij is dat veel meer waard dan de aanpassing van de CAO!

Maar wat resteert na Corona? Gaan we gaan linea recta terug naar de oude patronen of blijven er dingen behouden? Want wat zijn de effecten van deze crisis op de onderwijsopbrengsten? Gaan de resultaten echt omhoog of omlaag? En hoe gaan we als onderwijs om met de resultaten als blijkt dat er grote verschillen zijn ontstaan tussen kinderen uit verschillende lagen van de samenleving?

We zijn benieuwd hoe u daarover denkt. Reageren kan via onderstaande button.

De rol van de intern begeleider in het basisonderwijs wordt onderschat. 

De introductie van het Passend Onderwijs, heeft veel effect op de rol van de interne begeleider. Waar deze zich voorheen richtte op het creëren van de goede zorg voor de leerling, baseert de onderwijsinspectie haar waardering van scholen op zaken als ‘didactisch handelen’ en ‘zicht op ontwikkeling’. Dit betekent voor de IB-er een forse taakuitbreiding. De IB’er fungeert tegenwoordig als casemanager, zorgcoördinator, didactisch coach, planvormer en data-analist om het onderwijs op een hoger plan te brengen. Met deze taakuitbreiding, is de IB-er de meest geschikte medewerker binnen de school, om het Passend Onderwijs naar de praktijk te vertalen en de kwaliteit van onderwijs te verbeteren (waarbij de directeur uiteraard eindverantwoordelijk is).

Kijkend naar de inhoud van het gevraagde, is het niet meer dan logisch dat de kennis van de IB-er op sommige gebieden niet altijd toereikend is om de extra taken naar tevredenheid te kunnen uitvoeren. Het is een omvangrijk takenpakket waar meerdere studies aan ten grondslag zouden moeten liggen. Maar de grootste tekortkoming ligt in de beschikbare tijd, alweer. Dit is vaak nog te beperkt -0,1 fte op 50 leerlingen- in relatie met het takenpakket. Schoolbesturen discussiëren nog steeds of de interne begeleiding een taak of een volwaardige functie zou moeten zijn. Moge het antwoord na het lezen van bovenstaande helder zijn? 

Als me één ding in de afgelopen jaren duidelijk is geworden, is dat het half uitrollen van dit soort belangrijke taken veel kapot kan maken. Het ergste wat kan gebeuren is dat alle betrokkenen niet weten waar ze aan toe zijn. En wie en wat zijn daar uiteindelijk de dupe van? Juist die kwetsbare groep van zorgbehoevende kinderen en daarnaast de kwaliteit van onderwijs.

Twee schoolleiders, ieder eigen kwaliteiten en competenties, samen aan het roer van één of meerdere scholen

Complementair leiderschap zorgt voor professionelere aansturing onderwijs

Twee schoolleiders, met ieder eigen kwaliteiten en competenties, die samen aan het roer van één of meerdere scholen staan: volgens OnderwijsConnected is dat dé oplossing voor een professionelere aansturing van het onderwijs. Eigenaar Ton Markink: “Complementair leiderschap zorgt ervoor dat ieders capaciteiten beter worden benut. Wanneer mensen verschillende achtergronden hebben, vullen ze elkaar juist aan. En dat maakt de functie van schoolleider weer een stuk aantrekkelijker. Zeker voor mensen met een achtergrond in bedrijfsvoering in plaats van onderwijs.”

Volgens de oprichters van het advies- en detacheringsbureau OnderwijsConnected, Markink en zijn zakenpartner Mathieu Bootsveld, kan een functie dus prima worden ingevuld door meerdere personen. Jeanet Minks, partner van OnderwijsConnected én zelf interim-directeur: “Je draagt dan vanuit verschillende kwaliteiten de verantwoording over meerdere scholen. Het klassieke beeld, een boegbeeld in de vorm van één leider, daar kunnen we vanaf. Iemand wiens kwaliteiten liggen in het onderwijskundig leiderschap, kan worden aangevuld door een persoon die kennis van en ervaring heeft met bedrijfsvoering. Beide personen doen dan waar ze goed in zijn.” Markink: “We vinden dat veel schoolbesturen het leiderschap van hun organisatie op deze manier moeten inrichten.”

Kwalitatief tekort

Want er is niet alleen een kwantitatief, maar ook een kwalitatief tekort aan directeuren binnen het onderwijs. Uit de ‘Arbeidsmarktbarometer po, vo en mbo 2017-2018’ blijkt dat 28 procent van de vacatures moeilijk te vervullen is. Dat komt omdat kandidaten te weinig kennis of ervaring hebben. “Het probleem zit ‘m in de complexiteit van het werk dat directeuren moeten doen, in relatie tot de competenties die ze hebben,” vertelt Markink. “Directeuren zijn vaak te druk met bijzaken, omdat ze een deel van de werkzaamheden niet voldoende beheersen. Vaak prioriteren ze niet goed en komen ze niet toe aan de hoofdzaken.”

Schaap met vijf poten

Volgens Minks houden schoolleiders zich bezig met veel bijzaken, zoals huisvesting, personeel, administratie en conciërgetaken. Het totaal gevraagde pakket aan kwaliteiten is vaak niet verenigd in één persoon en het is lastig om een directeur te vinden die alle kwaliteiten beheerst. Ook dat blijkt uit de Arbeidmarktbarometer: ruim 39 procent van de schoolleiders ervaart een tekort aan mensen in hun functie, ruim 82 procent verwacht dit op korte termijn. Redenen liggen onder andere in de onaantrekkelijkheid van het beroep, de arbeidsvoorwaarden en de hoge taakbelasting en verantwoordelijkheid. Markink: “Het is zoeken naar een schaap met vijf poten.”

Geen ervaring

Met complementair leiderschap wordt dit kwalitatieve tekort opgelost. Het is daarbij niet noodzakelijk dat beide personen onderwijskennis- of ervaring hebben. Markink: “Als je in een andere sector een leidinggevende functie hebt gehad, waarom zou je dat niet op een school kunnen? Zeker als een collega vanuit zijn kwaliteiten en interesses jouw tekorten aanvult. Hierdoor kan de één zich bezighouden met de aansturing van het onderwijskundige deel op een aantal scholen en kan de ander de bedrijfskundige processen bewaken. Voor beiden doet het werk er dan echt toe.”

Lef hebben

Naast werving, selectie en detachering verzorgt OnderwijsConnected leiderschapstrajecten. Minks, die de trainingen mede-ontwikkelt en verzorgt: “Dit zijn bijvoorbeeld mensen die als leerkracht al een ondersteunende leidinggevende rol hebben. Maar we trainen ook mensen die een andere achtergrond hebben. Deze mensen willen we een kans geven. Als je lef en ambitie hebt, en inspirerend en empathisch kan zijn, dan heb je het in je om leiding te geven.” De visie van Markink, Bootsveld en Minks moet nu alleen nog worden opgepakt door de rest van de branche. Markink: “Als bestuur moet je lef hebben om de gedachte van complementair leiderschap te omarmen. Het vraagt een omslag in denken, die gepaard gaat met een flinke organisatieverandering. Maar de noodzaak om te vernieuwen is er. Ik heb er vertrouwen in.”

Kunnen wij u helpen?
Bent u bestuurder en herkent u de problematiek en onze visie? Of ben je geïnteresseerd in leiderschap in het onderwijs, maar weet je niet of het bij je past? Neem contact met ons op;wij gaan graag met je in gesprek.

 

 

Aan de vooravond van innovatie in de zorg rond het kind?

Waar is de connectie tussen ouders en professionals?

Wat is er aan de hand?

Al sinds mijn tijd op Orthopedagogisch Centrum de Ambelt, rijst de vraag hoe krijg ik de ouders mee om de juiste stappen in de ontwikkeling van hun kind te maken? Het is soms best complex. Er is een psycholoog met de leerling aan het werk, een dyslexie specialist, een ergotherapeut en iedereen doet z’n ding. Maar waar is de afstemming, wie is waar voor verantwoordelijk en wie beslist uiteindelijk?

Met de komst van Passend Onderwijs is dit ook voor het regulier onderwijs een belangrijk item geworden. Er zijn steeds meer kinderen die zorg behoeven. Cognitief, sociaal-emotioneel of allebei. De leerkracht heeft, gelijk de ouders, het beste voor met het kind en slooft zich uit om het ‘goed’ te doen. Maar wat is goed?

Wiens mening is heilig?

Ouders hoog of laag opgeleid worden mondiger, struinen het internet af naar kennis. Soms worden ze inhoudelijk mondiger en soms verbaal. De ouder heeft een hoog verwachtingspatroon van de leerkracht en andere professionals en spreekt ze daarop aan.

Het onderwijs als vindplaats voor de diverse problematiek, is vaak als eerste aan zet in de zorg rond kinderen. Als eerste de leerkracht van de groep en intern begeleider van de school en als het echt ingewikkeld wordt, dan worden de –ogen  en –logen uit de kast getrokken, komen de dyslexie en dyscalculie specialisten in beeld en zijn de psycho-, gezins- en gedragstherapeuten op afroep beschikbaar.

In het slechtste geval is het bal compleet en is er een voedingsbodem voor de Poolse landdag. Tegenwoordig een MDO geheten, als afkorting voor Multi-Disciplinair Overleg. Endáárgaat het vaak mis.

Iedere professional ventileert zijn of haar mening over wat het beste is voor het kind. Iedereen heeft haar eigen plan, maar waar is de ouder in dit geheel? In het gunstigste geval is de ouder uitgenodigd voor het MDO, maar geef ze de kost waar de ouder niet eens aan tafel zit!

Nadat de ouder al heeft opgezocht wat een Multi-Disciplinaire Overleg betekent, vliegen hen de vaktermen van de specialisten om de oren. Ondertussen ratelen de hersens en worden er, in het positieve geval, vragen gesteld. Waarom zus en waarom zo? De samenhang ontbreekt veelal, want iedereen redeneert vanuit het eigen werkveld.

Aan het einde van dit MDO wordt er aan de ouders gevraagd; Wat denkt u, zullen we Evelien laten onderzoeken op ………………..? We gaan de komende weken aan de gang met…..Als ouder wordt er dan van je verwacht dat je een antwoord geeft en wel graag een JA. Als je NEE zegt, dan heet het dat de ouder de hakken in het zand zet. En dan? De verwijdering tussen ouder en school is daar en het belang van het kind ondergeschoven.

Maar wie is de voorzitter van het MDO?

De voorzitter is vaak de intern begeleider of de orthopedagoog. Maar vanuit welke visie? Tot de leeftijd van 12 jaar zijn de ouders regievoerder, van 12 tot 18 wordt ook het kind in meer of mindere mate gehoord alvorens te komen tot besluitvorming en vanaf hun 18e beslissen de jongeren zelf.

Zou het dus niet heel erg, zelfs ongelofelijk logisch zijn, als de ouder en/of de jongere de voorzitter is van het MDO? Zij hebben immers de regie. Zij moeten uit het woud van adviezen van experts en specialisten ventileren wat zij het meest waardevol vinden in de ontwikkeling van hun kind of zichzelf. En als de ouder of jongere al die –ogen en –logen taal niet snapt, dan kunnen ze doorvragen totdat het ze duidelijk is uitgelegd. Of als de ouder of jongere het zelf moeilijk vindt, dan voegen ze een bekende toe aan het overleg, die met ze meeluistert en meedenkt in wat er verstandig is om te doen. Let wel; verstandig is om te doen vanuit het perspectief van de ouder of de jongere!!!

De professional in de coachingsrol.

Dat vraagt een wezenlijk andere houding van de professional. Natuurlijk weet die professional vanuit zijn/haar expertise wat goed is voor de ontwikkeling, maar de vraag is hoe krijg ik het op een goede manier over de bühne bij de ouder of jongere? Meenemen in het proces heet dat. Het vraagt tact en verbindende kwaliteiten. Vraag als professional eerst of de ouder of jongere een probleem heeft en wat dan het meeste knelt. Neem als school of sociaal wijkteam, ouders en jongere eerst mee in de routes die er binnen de hulpverlening zijn en wat die kunnen betekenen. Er zijn er namelijk nogal wat. Onderstaande publicatie geeft mooi inzicht.

Pas als de ouder of jongere zelf snapt dat er iets moet gebeuren, dan ontstaan er ingangen om hulp te verlenen. Uiteindelijk is ook hier communicatie weer het toverwoord, maar allereerst erkenning door de professional dat de ouder of jongere regie voert over het welbevinden van hun kind of zichzelf. Pas als bewezen wordt, dat iemand het niet kan, dan komen andere organisaties in beeld.

Innovatie in de jeugdzorg?

In de ouderenzorg is sinds 6 jaar het communicatieplatform OZOverbindzorg (www.OZOverbindzorg.nl) een succesvol concept gebleken om de cliënt in de regie te krijgen. Het platform heeft inmiddels diverse innovatieprijzen gewonnen in de zorg en staat er uitstekend op bij het ministerie van VWS.

Het is de ultieme simpelheid van het platform dat ervoor zorgt dat het zich als een olievlek uitbreidt over het land. Iedere burger kan er zelf of met een beetje hulp van naasten mee werken. De professional is op uitnodiging te gast op het platform van de cliënt. Alle betrokkenen kunnen onderling én met de cliënt communiceren met als gevolg dat iedereen op de hoogte is van wat er in de zorg rond de cliënt gebeurt. Feitelijk het omgekeerde digitale patiëntendossier, waarbij de introductie destijds stuk liep op de privacy wetgeving is het platform van OZOverbindzorg volledig AVG-proof. Het is nu immers de cliënt die aanvinkt of de professional wel of niet mag meelezen in de zorg rond de cliënt.

Nu de overheid vanuit haar beleid ook sterk aanstuurt op eigen regie van ouders of jongeren, is het interessant te verkennen of OZOverbindzorg een middel kan zijn om dat proces te versnellen. Ouders en jongeren in de regie!! Professionals in de rol als dienstverlener vanuit onderwijs, zorg en welzijn.

Succes in de samenwerking!

Ton Markink, directeur Onderwijs Connected BV

Onderwijs staking - Haalt het onderwijs alles uit de kast?

Haalt het onderwijs alles uit de kast?

Met al het nieuws over staken, werkdruk, een zak geld om de werkdruk te verlagen, dacht ik deze week terug aan een artikel van eind vorig jaar waarin de bestuurder van De Haagse Scholen, Wiely Hendrickx, zijn blik werpt op het onderwijs.

Hij pleit voor ‘out of the box’ denken in het onderwijs. De arbeidsmarkt en de eis naar kwaliteitsverbetering, vragen er om.

Dat lijkt me een goed plan!
Het onderwijs zit bij tijd en wijle op de hei waarin het met externe ondersteuning ‘Out of the box’ denkt. Woorden als visie, missie en talentontwikkeling zijn hierbij heilige woorden. Deze worden vertaald en krijgen inhoud in een nieuw meerjarenbeleidsplan. Maar de vraag is wat levert het daadwerkelijk op?

Toch is er de laatste decennia verrekt weinig veranderd in ons onderwijs. Zolang de decaan op de school van mijn dochter in zijn presentatie ijskoud durft te reppen over de 3 moderne talen in ons onderwijs, zijnde Engels, Frans, Duits, zakt mij de moed in de schoenen. Dit zijn dezelfde moderne talen als 40 jaar geleden, toen mijn ouders naar de voorlichtingsavond gingen. Weliswaar het gevolg van overheidsbeleid, maar ook waar er wel ruimte ligt voor innovatie, blinkt het onderwijs over het algemeen niet uit in verander kracht.

Passend Onderwijs

De introductie van het passend onderwijs is ook zo’n fenomeen. Op voorhand riep de goegemeente al dat het niet kon. Vaak ook nog, zei het non-verbaal, stilletjes gesteund door bestuurders, directies en andere beleidsbepalers.

In mijn tijd op Orthopedagogisch Centrum De Ambelt in Zwolle (vanaf ’93), werd de school bezocht door zo’n 400 kinderen die gebruik maakten van cluster-4 onderwijs. Binnen een tijdsbestek van 10 jaar groeide de school aan alle kanten uit zijn voegen met dislocaties in de omliggende gemeenten. In die tijd was het voor scholen relatief makkelijk om kinderen te verwijzen naar het speciaal onderwijs. Financieel was het geen houdbaar model.

Nadat het model van ‘alles verwijzen wat een beetje moeilijk is’ financieel uit de klauwen liep, kwam de introductie van het Passend onderwijs.

De bestuurlijke leiding van scholen dient er zorg voor te dragen dat de wettelijke voorwaarden voor passend onderwijs op orde zijn. Om daaraan te kunnen voldoen wordt er vanuit de overheid subsidie verleend aan samenwerkingsverbanden die deze gelden verdelen over de scholen. Het bestuur van de school bepaalt dus hoe het geld voor het passend onderwijs wordt ingezet binnen de school. Met andere woorden: binnen de school moet het zo georganiseerd worden dat het geld voor het passend onderwijs binnen de school goed besteed kan worden, opdat het onderwijs voor de kinderen die het passend onderwijs nodig hebben, geleverd kan worden.

Volgens mij niet zo’n gek idee dat je kinderen zoveel mogelijk naar school laat gaan in hun eigen sociale omgeving. Waar sociale en vrijesectorwoningen het meest garantie bieden op een rustige samenleving met begrip voor elkaar, daar zal onderwijs in klassen met een gemengde populatie bijdragen aan integratie en begrip voor elkaars kwaliteiten.

In zo’n klas kijkt de leerkracht goed naar het kind, met aan zijn/haar zijde de kennis van de interne begeleider, en roept wel/geen extra hulp in. En die hulp is er! Zij het overal anders georganiseerd.

Dat is nou net het principe van modern onderwijs! Kijken naar het kind en het aanbod op de behoefte van het kind afstemmen. Ingewikkelder is het niet en simpeler kan het niet verwoord worden.

Krapte op de arbeidsmarkt

De krapte op de arbeidsmarkt komt voor sommige besturen en scholen als een soort van meteoriet op ze af. Volslagen onverwachts heeft men ‘ineens’ te maken met een personeelstekort. Hoewel de arbeidsmarktmonitor al enige jaren aankondigt dat het tekort eraan komt, is er de paniek als het zover is. Her en der worden creatieve oplossingen ontwikkeld, maar op evenzoveel plekken kijkt men lijdzaam toe en ‘gunt’ men bedrijven als Maandag en Randstad, de centen die voor het onderwijs bestemd zijn. Die staan vervolgens met een, op het oog, aardig pakket aan arbeidsvoorwaarden (auto van de zaak) voor de uitgangen van de PABO’s en foetsie is de leerkracht.

Maar toch
Toch is het sinds de invoering van het passend onderwijs een crime gebleken om het concept met positieve energie tegemoet te treden. Wat moet ik als professional/team in mijn vakmanschap veranderen om deze, inderdaad van bovenaf opgelegde, verandering adequaat te kunnen opvangen? Is de organisatie en de manier van lesgeven, nog wel passend bij deze ontwikkeling in het onderwijs? Dient er meer geschoold te worden om goed te kunnen anticiperen op het veranderende vak.

Toch is er met het dreigend te kort en het actuele tekort op de arbeidsmarkt niet of nauwelijks iets veranderd in de manier van onderwijs organiseren. Kinderen zitten nog steeds hoofdzakelijk in een één klas met één leerkracht ervoor, die de kinderen voorbereidt op actieve deelname aan de samenleving. Met uitzondering van enkele vernieuwingsconcepten zoals het Slim-fit concept.

Het mag in het onderwijs nooit genoemd worden, want het is zogenaamd appels met peren vergelijken, maar toch even de vergelijking met het bedrijfsleven. Als de marktomstandigheden (passend onderwijs, arbeidsmarkt) veranderen, dan kan het niet anders, dan dat daar op geanticipeerd wordt. Dat er gezocht wordt naar creatieve oplossingen. Niet reageren in het bedrijfsleven is not done en betekent het failliet van een bedrijf en het personeel bij het UWV op de stoep. Een kwestie van nut en noodzaak.

Leiderschap

Waarom lukt het dan niet? Is het echt alleen maar het salaris en de werkdruk? Of is het onderwijs gewoon weinig veranderingsbereid en durft men niet te investeren. Dan heb ik het niet `alleen over financiële investeringen, maar over persoonlijke investering. Zijn er voldoende bestuurders, directies en leerkrachten die hun nek durven uitsteken en zich willen aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden? Die naar de omgevingsfactoren willen kijken, zoals ze naar een kind zouden moeten kijken en hun aanpak daarop aanpassen?

Ik denk het niet!

De cultuur van het onderwijs belemmert en het veranderen van een cultuur vraagt lef! Het vraagt leiders in het onderwijs die inspireren en energiek werken aan een ambitie van een onderwijsteam. Het vraagt ook enthousiasme en een flinke portie daadkracht om een koers te bepalen en te volgen. Dus geen schoolplan wat niemand kent, maar een schoolplan als fundering voor hetgeen je doet.

En natuurlijk vraagt het om tact en verbinding met mensen. Het betekent niet dat het op ‘de harde’ manier moet. Ook in het bedrijfsleven zijn de bedrijven het succesvolst als de medewerkers meegenomen worden in de ontwikkeling en er gevoel van eigenaarschap is.

Maaaaarrrrr… Er mag toch ook best wel eens een harde noot worden gekraakt. Iemand moet toch echt beslissen, ook al is niet iedereen het er mee eens. Neem afscheid van de Poolse landdag. Er moet veel beter naar de ontwikkelingen worden gekeken om daarop adequaat te kunnen anticiperen.

Dat vraagt echte leiders! Leiders die soms toch een ietsie meer een zakelijke aanpak voorstaan, zonder dat de positieve kanten van de cultuur ontkracht worden. Geen schoolleiders die het Calimero gedrag van hun belangenorganisatie AVS aanhangen. Een AVS die hun leden oproepen geen invallers te regelen ook al zijn ze er wel. Brrr….!!

In die zin spreekt het artikel van Wiely Hendricks aan. Los van het feit of er nou wel of geen virtuele leerkracht voor de klas komt. Zonder buiten de kaders te denken, goede oplossingen te bedenken en deze door te voeren, verandert er niks.

Ik betwijfel sterk of meer salaris de onderwijswereld verandert. Zonder attitude verandering verandert het onderwijs niet en raakt het steeds verder weg van veranderingen in de samenleving en daarmee weg van de leerling van deze tijd!

Ton Markink, Onderwijs Connected BV

20 maart 2019